我以前聊过一切都不重要，只有团队最重要，只要你有人，分分钟可以东山再起。
那团队重要，招聘也就很重要，也就是人力资源工作很重要。
我一直觉得人力资源工作非常重要，也非常不好干，跟财务一样，也是属于门槛低、天花板极高的工作。
大部分公司在人力资源工作上投入的精力太少了。
不管是在哪个环节，都喜欢偷懒。
这东西最高领导人必须重点关注，倾斜资源，这样人力资源部门才好开展工作，其他部门才会配合。
这就是认知理解问题，就像我前两天说的似的，那帮傻子，跟那些精明的民营企业小老板相比，还差了15年的经历。
你们关注一级市场，就会发现，他们的工资是不是普遍高？
一方面是因为他们觉得，高薪吸引人才，但是背后没有管理，没有考核，没有文化，没有制度作支撑，那高薪就打水漂了。
另一方面就是懒，他们缺了很多亲力亲为的魄力，总想着，招个这个总那个总的，自己能轻松一些。
其实吧，初创企业，招人的逻辑，应该是自下而上的，而不是自上而下先招领导。
应该先招能干活的，有了能干基础工作的，慢慢再招领导。
上来就招个总监，他干不了基础工作啊。
不是说他不会，肯定会，小儿科。
是他没这个意愿干了，没心气了，他是不可能给你做基础工作的。
这就跟如果有个初创企业，让我去做财务负责人，财务部门暂时只有我和出纳两个人，按理说，应该我来做账。
但是我不想做，懒得做，没这个心气，我就会拖，糊弄，宁可让新来的人瞎做，我也不会自己做。
我也会提，要尽快把人员给配齐。
可招聘没有那么快，人员供不上很正常，人来了也不一定合适，肯定会有一段空窗期。
这段时间，基础工作都会拖着，但工资可一点儿都不能少付。
之前我去一个企业，更夸张，他们那总监，什么活都不能自己干，就是点一下打印，都不行，都得找行政。
他们公司，就一个行政，伺候好几个部门的总监，哈哈。
其他部门的领导吧，都还好，基本经过一段时间，也就习惯了，暂时亲力亲为。
有一个领导，从国企挖过来的，快70了，就属于那种，身边没有两个助理，水都喝不了的那种。
然后他吧，一看行政实在忙不过来，他就找财务，一会打这个，一会弄那个，我在那正坐着呢，就看出纳，一趟一趟往出跑，哈哈。
然后我才知道，又招了个祖宗。
这些祖宗，肯定是有价值、有资源、有名人效应，我明白，谁也不傻，找他们来是为了能镇住场。
但是要分阶段，分情况，得有个先后顺序。
就是这些祖宗带来的负面影响，远不止账面上的薪酬成本这么简单，他们会对整个团队都有影响，他影响其他人的工作，大家会被他们搞得很烦，可能也没心气了。
本来是来一起干事业，结果还得先伺候他，久而久之，心就散了。
你现在要冲锋陷阵，上战场拼刺刀，要有冲劲，有活力，打鸡血。
那你弄这些祖宗来，就不合适，他不可能再冲锋陷阵，再给你玩命了。
吉祥物，就要摆在吉祥物的位置。
他们能提供经验、资源、见识，这是他们的长处，你们要利用好。
他们无法亲力亲为地冲锋陷阵，这是他们的短处，你们也要规避，找人弥补这个短处。
不能指着吉祥物，给你打造团队，开疆拓土。
所以要看企业处于什么阶段，想要什么，怎么发展，对应招合适的人。
很多人也不是不能再玩命了，完全可以，只是要看是个什么公司啊，给什么待遇啊，未来能有什么发展啊，对吧。
创业是省不了心的，不是你找个总监，那摊事你就不用管了，不是的。
你算算成本也知道，这个逻辑行不通。
只能是俩字，盯紧，亲力亲为，多参与。
还是那个逻辑，如果你花的是自己工作十多年的血汗钱，你一定会盯得非常紧，生怕他们工作不饱和或者糊弄你。
最重要的就是适合，你现在要冲，你就要找能跑，想跑的人来带队，还要明确沟通清楚。
如果到了该求稳，或者有基础把衣服穿戴整齐的时候，你再配一些吉祥物拉拉高度。
很多时候，也要有个自己的判断，你想奔跑，你也明确地表达了，这个岗位得拼，对方也同意了，表示愿意，你信了。
那他理解的跑，跟你理解的一样吗？他理解的拼，是你理解的拼命吗？
很可能他就是来混个退休，他也会好好干，尽职尽责，但是跟你想要的，或许不一样。
信我的，创业这个事，不是个省心的活，想做好，就要亲力亲为，多参与多盯着，绝不能做甩手掌柜的。
好的领导，就是掌控力强。
你让我管财务，我肯定是能管好，因为我精通，别的工作我不精通，就不会有那么强的掌控力。
那前期能力达不到的时候，只能辛苦一点，盯紧一点，多参与多了解，这也是个学习的过程。
记住，在创业初期，团队搭建，应该自下而上，你自己就是那个领导，慢慢有秩序了，稳了再逐步撒手。